• Главная
• О нас
• Авторам

Главная страница =>к оглавлению

Принятие и реализация управленческих решений
Управленческое решение пред¬ставляет собой выбор альтернативы, осуществленный руко-водителем в рамках его должностных полномочий и направ¬ленный на достижение целей организации.
Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.
С точки зрения технологии управления предмет труда — это информация, обеспечивающая принятие управлен¬ческих решений, средства труда — знания и опыт менед¬жера, а продукт труда — управленческие решения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения прово¬дится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, тре-бующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразде¬ляются на рутинные, селективные, адаптационные и инно¬вационные.
Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их ре¬шения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются но¬вые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют приме¬нения абсолютно новых подходов и методов.
На стадии принятия осуществляется разработка возмож¬ных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, кото¬рый затем согласовывается с вышестоящими руководителя¬ми или с компетентными специалистами.
На стадии реализации решения осуществляется конт¬роль за ходом его исполнения, вносятся необходимые кор¬рективы и дается оценка полученного результата.
Различают три возможных подхода к принятию управ¬ленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, сто¬ящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется си¬туацией.
Ресурсный подход основан на решении проблем посред¬ством рационального распределения ресурсов организации.
Оперативные правила определяют порядок принятия ре¬шений руководителями среднего звена. Такие правила фор¬мулируются в виде различных инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уров¬не управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и орга-низационно-правовая форма предприятия, а также по воп¬росам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
По способу принятия управленческие решения могут под¬разделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Приня¬тие коллегиальных решений, требует предвари¬тельного коллективного обсуждения решаемой проблемы.
Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:
• двусторонний;
• групповой;
• матричный.
Двусторонний тип взаимодействия проявляется при со¬вместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вы-шестоящими руководителями. Здесь реализуется горизон¬тальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.
Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают ре¬шения, касающиеся специфических вопросов деятельнос¬ти организации. Целевая группа представляет собой вре¬менную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.
Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников орга¬низации. При этом сотрудники, работающие над пробле¬мой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений органи¬зации, в которых они работают постоянно.
Процедура подготовки, принятия и реализации управлен¬ческих решений представляет собой непрерывный замкну¬тый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).


Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования базируются на использовании ма¬тематических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения мо¬гут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.
Построение моделей для разработки и принятия много¬критериальных решений является сложной процедурой и со¬стоит из следующих основных этапов:
• Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.
• Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризу¬ющих исследуемую ситуацию и возможные последствия при-нимаемого решения.
• Количественное измерение факторов, влияющих на ис¬следуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.
• Построение математической модели изучаемой ситуа¬ции. На основании информации о предпочтениях, характе¬ризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.
• Количественное решение модели и нахождение опти¬мального варианта решения. Формируется несколько допус¬тимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности ис¬пользования каждого из вариантов для достижения постав¬ленной цели. На основании проведенной проверки выбирает¬ся наиболее оптимальный из предложенных вариантов.
• Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.
• Корректировка и обновление модели (производится в слу¬чае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).
Различают модели теории игр, теории очередей, управ¬ления запасами и линейного программирования.
Большинство хозяйственных операций можно рассмат¬ривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договор¬ных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастов¬ки и т. п. Поэтому, принимая управленческое решение, ме¬неджер должен стремиться выбрать альтернативу, позво¬ляющую уменьшить степень противодействия.
Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты дей¬ствий организации с учетом возможных ответных шагов кон¬курентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономи-ческими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.
Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определен¬ном уровне спроса.
Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать опти¬мальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать про-стоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов по¬вышает надежность функционирования организации и избав¬ляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных из¬держек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и пре¬пятствуют прибыльному инвестированию капитала.
Модели программирования применяются для нахожде¬ния оптимальных вариантов решения в ситуациях дефици¬та ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включе¬ния в анализ фактора времени используются модели динами-ческого программирования. В ситуациях, характеризующих¬ся вероятностным влиянием факторов на результат опера¬ции, используются модели математической статистики.
Методы экспертных оценок применяются для разра¬ботки и обоснования решений, не поддающихся количе¬ственному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения от¬ветов специалистов на поставленные вопросы.
Методы экспертных оценок широко применяются для ре¬шения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:
• они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречав¬шимися ранее проблемами;
• такие проблемы связаны с неопределенностью в оцен¬ках альтернативных вариантов решения, которая обусловле¬на дефицитом информации;
• оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;
• общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих
решение;
• оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экс¬пертизы.
Для проведения экспертизы обычно формируется органи¬зационная группа, обеспечивающая условия для эффектив¬ной работы экспертов. Основными задачами этой группы яв¬ляются:
• постановка проблемы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• формирование группы экспертов;
• проведение опроса экспертов;
• обработка, формализация и интерпретация полученной
информации.
Среди методов экспертных оценок наибольшее распрост¬ранение получили методы группового опроса, такие как ме¬тод мозговой атаки и метод Дельфи. Преимущество указан-ных методов состоит в том, что они усиливают элемент кол¬легиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генера-цию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью од¬них логических рассуждений.
Метод Дельфи - этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на форми¬рование группового мнения экспертов из различных облас¬тей, посредством их последовательного анкетирования.
Основными особенностями метода Дельфи являются:
• анонимность;
• регулируемая обратная связь;
• формирование групповой оценки на основе статистичес¬кой обработки индивидуальных оценок экспертов;
• многошаговый характер оценивания.
Эвристики представляют собой основанные на опыте пра¬вила, стратегии и иные средства, существенно ограничива¬ющие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:
— повторяемость промежуточных результатов;
— противоречия в условиях задач;
— неправдоподобность полученных решений.
Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и огра¬ничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

Главная страница =>к оглавлению

сайт www.e-shpora.ru - шпаргалки онлайн