• Главная
• О нас
• Авторам

Главная страница =>к оглавлению

Стратегия управления трудовым коллективом, зрелость которого определяется ступенями роста и соответствующими терминами («кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал» ), является универсальной. Независимо от специфики фирмы и конкретных обстоятельств менеджеры реализуют стандартные «пакеты» социально-управленческих функций. Каждый такой набор включает:
• анализ будущей деятельности (сбор и систематизация необходимой информации, оценка ситуации, описание работы);
• подбор (привлечение) соискателей;
• отбор сотрудников;
• процессы социализации и адаптации;
• обучение;
• карьерный рост;
• оценку работы;
• вознаграждение (как способ мотивации).
На этом, пожалуй, основные сходства между сотнями тысяч современных фирм заканчиваются. Практика управления, т.е. совокупность реальных внутрифирменных процедур, обеспечивающих движение организаций в заданном направлении и по определенной траектории, индивидуализирует их на рынке – национальном и, тем более, международном.
В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой МНК является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:
1) граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира организации (parent country nationals – PCN);
2) граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население (host country nationals – HCN);
3) граждане третьих стран (third country nationals – TCN) .
Многолетний опыт функционирования МНК свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.
Этноцентризм – убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий.
Полицентризм – противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.
Геоцентризм – решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры, способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость.
Резонный вопрос: «А каковы главные минусы геоцентризма?» Ответ дать нетрудно: «Немногие руководители стремятся к объективности». Назначения тех, кто оказывается в нужное время и в нужном месте, кто всегда под рукой, стары, как мир. Не нужно долгих и трудоемких процедур отбора, рейтингов, экспертиз. Самоуверенный руководитель рассуждает, что «свой» не подведет, а чужой – это «кот в мешке».
Региоцентризм – комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.
Наглядно представление о взаимосвязи парадигм управления многонациональными коллективами дает матрица «Национальная культура / Корпоративная культура»:

Рис. 52. Матрица «Национальная культура / корпоративная культура»
(основные парадигмы рекрутинга в МНК)

Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников МНК, как и другие аспекты кадрового менеджмента, отличаются в различных странах и регионах мира. Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной деятельности работника выступает денежное вознаграждение. И это правда. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25 – 50% . Не более.
Какие иные выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации? На вопрос отвечают специалисты: «Интерес самой работы, творчество. Привлекательность социальных контактов («На других посмотреть и себя показать»). Общественная значимость, признание в обществе и т.п.». Если при найме японцев ставка на высокую оплату труда увенчается успехом в каждом втором случае, то в ситуации с американцами и голландцами вероятность благоприятного исхода снизится до трети или четверти (см. таблицу 17).
Таблица 17
Основные мотивы профессиональной деятельности
в некоторых странах мира



Страна Работа – это
источник дохода интересно общение служение обществу занятость статус и престиж
Япония 45,4 13,4 14,7 9,3 11,5 5,6
Германия 40,5 16,7 13,1 7,4 11,8 10,1
Бельгия 35,5 21,3 17,3 10,2 8,7 6,9
Югославия* 34,1 19,8 9,8 15,1 11,7 9,3
Британия 34,4 17,9 15,3 10,5 11,0 10,9
США 33,1 !6,8 15,3 11,5 11,3 11,9
Израиль 31,1 26,2 11,1 13,6 9,4 8,5
Нидерланды 26,2 23,5 17,9 16,7 10,6 4,9
Все страны 35,0 19,5 14,3 11,8 10,8 8,5

Таким образом, международный бизнес и международный менеджмент являются чрезвычайно сложными и одновременно перспективными сферами профессиональной деятельности. Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководителей всех уровней формировать интернациональный трудовой коллектив и гибко мотивировать сотрудников организации, используя для этого различные «пакеты» программ и отдельные методы и средства (Приложение 7).
Подробнее см.: 9, 10-12, 15.

Главная страница =>к оглавлению

сайт www.e-shpora.ru - шпаргалки онлайн